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Née il y a plus de 50 ans à La Roche-sur-Yon en Vendée, Atlantic est leader français sur le marché du chauffage et du chauffe-eau. Si cette entreprise est parvenue à rester compétitive tout en maintenant en France l’essentiel de sa production industrielle, c’est parce qu’elle a largement misé sur l’amélioration continue.

À l’usine Atlantic de Merville (59), chaque espace a été optimisé et régenté avec soin. Le moindre mètre carré est utilisé de la façon la plus intelligente et ergonomique possible. « Si nous avons déployé très activement la démarche d’amélioration continue, c’est en grande partie parce que nous souhaitions assurer une production en croissance constante sans avoir à construire régulièrement de nouveaux bâtiments, note Bruno Couture, directeur de ce site et de celui de Billy-Berclau (62), où sont fabriquées chaudières, pompes à chaleur, chaudières murales et chaudières domestiques et des solutions hybrides. Du reste, le fait d’associer directement les opérateurs à la conception des ateliers et à l’implantation des postes de travail sur la chaîne de production est l’une des actions concrètes de cette démarche. »

Groupes autonomes de progrès

« La philosophie de l’amélioration continue est inscrite dans les gènes de notre groupe, souligne Caroline Delcroix, RRH. Il y a une dizaine d’années, nous avons structuré notre approche, notamment pour échanger des expériences, capitaliser entre sites sur les façons de faire. » Une communauté d’experts s’est constituée à partir de 2008 et l’entreprise a progressivement mis en place des groupes autonomes de progrès ou GAP. Durant cinq ans, un responsable d’amélioration continue s’est consacré à plein temps au déploiement de cette organisation et à l’accompagnement des équipes. Trois GAP ont été constitués la première année. Fin 2018, l’entreprise en compte vingt, y compris dans les services supports.

De la ceinture blanche à la ceinture noire

« Aujourd’hui, nous n’avons plus besoin d’un leader dédié à l’amélioration continue, note Caroline Delcroix. Au même titre que la sécurité ou la qualité, ce sujet fait désormais partie des préoccupations quotidiennes de chacun. » Pour qu’il perdure, Atlantic a construit une grille d’évaluation. Pour chacune des thématiques à laquelle correspond un GAP, différents niveaux de ceintures (de la blanche à la noire) définissent, à partir de critères et d’attendus précis, le degré d’autonomie de l’équipe, sa capacité à prendre des décisions, à résoudre des problèmes, à se remettre en cause…

Inciter chacun à améliorer son propre poste

Chaque GAP est en général animé par une personne préalablement formée (à la conduite de réunion, à la résolution de problèmes…) et coachée sur le terrain. « Au début, cette mission d’animation occupe 80 % du temps de travail de la personne, puis, en vitesse de croisière, la moitié, précise Caroline Delcroix. Une grande partie du travail consiste à diffuser le plus largement possible la culture et les réflexes de l’amélioration continue, pour que chacun se demande ce qu’il peut optimiser dans son périmètre d’action, au niveau de son propre poste de travail. » Pour remonter les bonnes idées, des fiches d’amélioration sont soumises au GAP et partagées au sein de l’équipe, voire au-delà. Si une modification envisagée est de nature à impacter d’autres équipes, elles sont consultées. « L’amélioration continue est l’affaire de chacun, mais aussi un enjeu de coordination, de communication, d’intelligence partagée, signale Bruno Couture. C’est pourquoi la recherche de l’efficacité collective fait partie des sept principes fondamentaux que nous mettons en avant pour présenter cette démarche. »

Les bénéfices sont multiples

Si celle-ci s’est ancrée durablement dans la culture de l’entreprise, c’est parce qu’elle fait l’objet d’une large adhésion de la part des collaborateurs, véritables parties prenantes du processus. Pour Caroline Delcroix, la politique d’Atlantic en matière d’amélioration continue explique en grande partie un taux d’absentéisme, en courte durée, inférieur de 50 % à la moyenne nationale. D’autres résultats sont également au rendez-vous. « En termes de productivité, certaines lignes de produits ont gagné 30 % en cinq ans, voire plus, indique Bruno Couture. Côté gain de place, l’objectif est largement atteint. Sur certains ateliers, la surface de production a été réduite de 50 %. »

Optimiser aussi la qualité des produits

Ces gains de productivité et de place « sont plutôt une conséquence de tout ce que nous avons mis en œuvre afin de travailler plus intelligemment, poursuit Bruno Couture. Évidemment, lorsqu’un collaborateur cherche à réduire ses efforts, à organiser le mieux possible son poste de travail et à réduire les problèmes du quotidien avec un maximum d’efficacité, il devient de facto plus productif. Mais il est amené, également, à s’interroger sur ce qu’il peut apporter aux développements, à la conception, à la performance des produits. C’est le côté qualitatif de l’amélioration continue. L’expérience nous a prouvé à quel point cela nous aide à faire la différence sur nos marchés. »

* Un GAP est une mini-entreprise dans l’entreprise, avec ses clients et ses fournisseurs. Il est identifié par un îlot qui correspond à une ligne de produit (bien ou service).

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