À partir de rencontres avec des experts et des dirigeants d’entreprises manufacturières qui modernisent leur outil de production, La Fabrique de l’industrie a publié en septembre dernier une note intitulée “Organisation et compétences dans l’usine du futur”. Réalisée par la Chaire “Futurs de l’industrie et du travail” de Mines ParisTech, cette étude identifie quelques pratiques inspirantes. Interview de François Pellerin, ex-animateur du projet Usine du Futur pour la Région Nouvelle-Aquitaine et co-auteur de la note avec Marie-Laure Cahier, fondatrice de la structure de conseil Cahier&Co.
À partir de quel constat la Chaire “Futurs de l’industrie et du travail” a-t-elle jugé utile d’entreprendre cette étude ?
Lorsqu’on parle transformation numérique, on pense d’abord technologie. Celle-ci joue évidemment un grand rôle, mais on tend souvent à sous-estimer les évolutions d’organisation et de compétences associées à cette transformation de fond. C’est particulièrement vrai dans l’industrie française, et cela tient sans doute au fait que la France reste un pays cartésien, un pays d’ingénieurs qui a un affect particulier pour la technologie.
J’effectue une veille régulière depuis 6 ou 7 ans sur le sujet de l’usine du futur et du management. Sur cette base, nous avons identifié un certain nombre de PME et de grandes entreprises qui s’étaient déjà engagées dans la voie de l’industrie 4.0 à des degrés divers. Nous nous sommes entretenus avec leurs dirigeants et nous avons également rencontré plusieurs experts. Après avoir retranscrit ainsi une vingtaine d’entretiens, nous avons obtenu un matériau très riche. Nous l’avons synthétisé sous la forme d’une note que nous avons voulu la plus pragmatique et concrète possible.
Quels sont les points saillants de cette note en ce qui concerne les compétences ?
Chacun admet aujourd’hui qu’il y a une sérieuse pénurie de compétences pour recruter dans l’industrie française. Même si cela peut sembler paradoxal dans un pays qui affiche 8 % de taux de chômage, les industriels ont beaucoup de mal, par exemple, à trouver des opérateurs de machines d’usinage, des rectifieurs ou des chaudronniers. La pénurie concerne aussi les métiers d’ingénieurs, par exemple dans le domaine du numérique.
Les industriels, qui sont des gens pragmatiques, ont donc cherché des solutions. Celles-ci peuvent consister, en s’appuyant sur la récente loi sur la formation professionnelle, à nouer des partenariats entre entreprises, pour créer ensemble des centres de formation qui répondent à leurs besoins d’aujourd’hui et de demain.
Prenons l’exemple d’ABCM, une PME spécialisée dans l’usinage industriel dont le site de Loire-Atlantique a été élu usine de l’année par l’Usine Nouvelle. Cette entreprise recrute des personnes sur ce que l’on appelle le savoir-être (la capacité à apprendre, à travailler en équipe, leur créativité…) et se charge de leur donner une formation en alternance rémunérée. Le deal est que si la formation est validée, ils sont embauchés. Le signal est plus fort que dans le cadre d’un contrat d’apprentissage classique, pour lequel il n’y a, en général, pas de promesse d’embauche.
Un autre exemple intéressant, toujours sur cette question des compétences, est celui de SORI…
En effet, et à plus d’un titre. Le dirigeant de cette société, spécialisée dans le rangement d’outillage, avait été marqué par un conflit très profond entre son bureau d’études et les équipes de production. Il a donc décidé de ne plus recruter que des collaborateurs capables de travailler en équipe et dans le respect des autres. Cela l’a amené, notamment, à embaucher récemment un boucher et un boulanger, simplement parce qu’il avait décelé chez eux les qualités humaines qu’il recherchait, ainsi que la capacité à apprendre.
Le dirigeant de SORI a également mis en place toute une démarche pour faire évoluer le métier des “secoueurs de tôles”, ces opérateurs qui présentent les tôles aux machines. Aujourd’hui, des robots font ce travail à leur place, mais ce sont les anciens “secoueurs” qui les programment, les pilotent et les dépannent. Et ce, en utilisant des jumeaux numériques, c’est-à-dire des modèles numériques qui permettent de définir la séquence d’opérations à réaliser par le robot et de générer le code correspondant pour le piloter. Si besoin, ils peuvent même effectuer de la maintenance à distance, depuis chez eux. Pour autant, dans cet atelier, personne n’avait même un CAP…
De quoi parle-t-on, concrètement, lorsqu’on parle de savoir-être ?
Cette notion ne se limite pas au côté “sympathique” et “humainement ouvert” des personnes. Il est essentiel, également, de pouvoir compter sur des qualités de créativité, d’innovation ou d’ingéniosité. Et surtout, il faut des profils capables d’apprendre. Il est désormais clair que quelqu’un qui commence sa vie professionnelle aujourd’hui changera de métier plusieurs fois dans sa vie.
Du reste, on retrouve parfois ces aptitudes chez des personnes peu formées, par exemple celles qui codent à la maison ou qui président une association alors qu’elles font un travail de manœuvre en usine. C’est pourquoi certains chefs d’entreprise interrogent les postulants sur ce qu’ils font en dehors de leur travail. Ils savent que cela peut révéler certains potentiels.
L’autre grand enjeu, c’est l’organisation du travail. Que nous apprend la note sur ce point ?
Nous citons plusieurs exemples assez parlants d’entreprises qui, dans un premier temps, avaient déployé le lean management trop vite, et de façon trop mécaniste. Elles avaient négligé le fait que lorsque Toyota a élaboré cette approche, c’était en partant du principe que « c’est celui qui fait qui sait ». Or c’est précisément la philosophie inverse du taylorisme, selon lequel celui qui sait est au bureau d’études ou au bureau des méthodes. Taylor allait jusqu’à dire en 1912 que « toute forme de travail cérébral devrait être éliminée de l’atelier. » Cela pouvait se concevoir à une époque ou seulement 1 % d’une classe d’âge avait le niveau du Bac, et où des paysans se retrouvaient directement sur les lignes de production. Mais si l’on veut imposer le taylorisme aux jeunes d’aujourd’hui, dont 80 % atteignent le niveau Bac, ils s’en vont ! En clair, il faut considérer les opérateurs de production non seulement pour ce qu’ils font, mais aussi pour ce qu’ils savent, et leur accorder en conséquence de l’autonomie.
Pourquoi la notion d’autonomie est-elle à ce point capitale ?
Tout simplement parce que, comme expliqué précédemment, ce sont les personnes qui sont sur le terrain qui connaissent le métier. Quand les opérateurs prennent les décisions, celles-ci sont donc plus pertinentes, et elles sont mieux appliquées parce que prises en autonomie. Cela peut sembler tout bête, mais c’est extrêmement puissant. Et si l’on y ajoute la mise en place du lean, l’entreprise se trouve dans les meilleures conditions pour favoriser la chasse au gaspillage, l’amélioration continue et l’appropriation de la technologie.
Nous mettons donc en évidence, exemples à l’appui, l’intérêt d’une démarche structurée « autonomie/lean/technologie », mais nous insistons aussi sur l’importance de la confiance, qui se solidifie tout au long du processus.
L’approche que vous préconisez, à l’issue de cette étude, est celle d’un « design du travail ». En quoi cela consiste-t-il ?
Cette approche signifie que l’apport des opérateurs doit être intégré aux phases de conception et, plus largement, à tous les développements technologiques de l’entreprise. Autrement dit, il faut faire participer activement les opérateurs à la définition de leur propre travail. Nous soulignons d’ailleurs que tous les outils numériques qui guident et assistent les opérateurs sont à double tranchant puisqu’ils peuvent priver ceux-ci de toute latitude de décision ou d’initiative. Ces outils peuvent être très intéressants en phase d’apprentissage, mais il faut pouvoir les débrayer par la suite. Il en va de l’implication et de la motivation des opérateurs. C’est très important pour la performance, mais c’est aussi un enjeu d’attractivité. Si l’on remplace Taylor par des systèmes numériques qui assistent totalement les opérateurs, l’industrie risque de voir s’amplifier ses difficultés de recrutement. La question posée au Design du Travail est : « Quel travail voulons-nous ? ».
