Enseigner des compétences techniques est une chose. Mais pour faire la différence dans un monde de plus en plus complexe et mouvant, il est surtout important de développer les qualités humaines de créativité, d’analyse, d’adaptabilité, de sociabilité… C’est la conviction de Ludovic Subran, chef économiste et directeur de la recherche économique d’Euler Hermes.

Lors de la table ronde organisée par Randstad Inhouse à propos des regards croisés français et allemands sur la compétitivité, vous indiquiez que l’économie de demain serait (ou devrait être) “human centric”. Pourquoi le capital humain vous semble être un élément clé pour le futur de l’économie en général et de l’industrie en particulier ?

En évoquant une économie “human centric”, je parlais de tout ce que l’on appelle les soft skills par opposition aux savoir-faire strictement techniques : la créativité, l’intelligence collective, la capacité à travailler en équipe, la gestion des émotions, la ponctualité, la prise de risque…
Malheureusement, les entreprises ont peu investi sur ce terrain au cours des dernières années. Toutes ont plus ou moins cherché à développer une marque employeur. Presque toutes mènent des enquêtes de satisfaction, beaucoup se préoccupent de la qualité de vie au travail, mais très peu ont vraiment cherché à faire fructifier et à rendre agile leur capital humain.

Évidemment, le problème se pose surtout en termes de formation. Aujourd’hui, celle-ci consiste pour l’essentiel à inculquer des connaissances techniques qui, souvent, n’ont que très peu à voir avec celles dont les personnes auront véritablement besoin en entreprise. En revanche, on n’apprend pas aux gens à travailler et à décider ensemble, à anticiper pour prendre des initiatives, à gérer l’incertitude, à se positionner vis-à-vis des évolutions technologiques… Idem pour les systèmes d’évaluation, directement hérités des modèles de hiérarchie et de taylorisme industriel. Chaque salarié est en principe évalué une fois par an, mais il est bien rare que soit mis en place un système d’évaluation en continu. Tout cela explique pourquoi, dans les faits, les collaborateurs ont en général de moins en moins en confiance en l’entreprise et en sa capacité à les garder sur le long terme. Ils sont moins responsabilisés, moins engagés. Et surtout, il faut s’attendre à voir se creuser des fossés, des inégalités fortes entre salariés, notamment vis-à-vis de la transformation digitale.

N’y a-t-il pas des contre-exemples ?

Si, bien sûr. On voit des entreprises qui privilégient véritablement le capital humain dans leur pilotage, leur mode de management, leur façon d’appréhender la formation, l’articulation vie professionnelle/vie privée de leurs salariés… Je pense notamment à la Fondation Bill et Melinda Gates, qui laisse à ses collaborateurs le soin de définir eux-mêmes leur nombre de jours de congés. C’est audacieux, mais extrêmement responsabilisant ! Évidemment, même si tout cela est très difficile à quantifier précisément, quand une entreprise se soucie de créer du savoir-être, du savoir-vivre et du savoir travailler ensemble, les résultats sont à la clé. L’humain et l’interaction humaine ont des pouvoirs multiplicateurs très fort. C’est là que sont aujourd’hui les vrais leviers de la création de valeur. En revanche, si nous restons sur une vision strictement productiviste et tayloriste de l’entreprise, avec des organisations très modularisées, il n’est pas étonnant que les gens craignent d’être remplacés par des robots…

Cet enjeu vous semble-t-il abordé de la même façon de part et d’autre du Rhin ?

Les Français ont davantage misé sur la formation académique. Ils suivent des cursus d’enseignement relativement longs qui permettent notamment de développer un certain esprit critique. Cela leur confère indéniablement un avantage face aux défis d’aujourd’hui. En revanche, la France affiche un taux de chômage des jeunes très élevé (9,2 % chez les moins de 25 ans, vs 3,6 % en Allemagne*). Beaucoup de jeunes Français sont très bien formés intellectuellement pour aborder, par exemple, les nouveaux défis de l’intelligence artificielle. Mais leur potentiel ne peut pas s’exprimer, tout simplement parce qu’ils ne sont pas dans l’emploi, et ils risquent de se flétrir sur pied.

De l’autre côté du Rhin, c’est un peu l’inverse. Les Allemands ont plutôt misé sur des formations courtes et sur l’apprentissage. Ils ont donc des gens qui sont plus directement employables. Mais comme ils ont, sans doute, un peu sous-estimé une partie de la formation longue, ils laissent moins de chance aux jeunes de pouvoir s’orienter vers des choses plus conceptuelles, plus analytiques, plus exigeantes.

En quoi les industriels français et allemands auraient-ils intérêt à travailler ensemble ?

Les complémentarités sont manifestes et il faut le voir comme une vraie chance. Nous aurions beaucoup à gagner à nous inspirer les uns des autres, notamment sur le terrain de la formation. Les Allemands ont développé des savoir-faire très poussés sur l’apprentissage et la formation continue, et nous en avons développé sur l’éducation tertiaire, l’excellence, la formation à la pensée critique, la conceptualisation… Nous sommes également très complémentaires quant à nos façons d’aborder des problématiques comme la prise de risque ou la qualité d’exécution. Nos ministres des finances discutent beaucoup. Peut-être ceux de l’éducation devraient-ils échanger davantage ?


* Eurostat – décembre 2017.

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bien-être au travail, formation, management

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