La pandémie de Covid-19 a chamboulé le fonctionnement de nombreux secteurs d’activité. Au premier plan de cette crise sanitaire, l’industrie pharmaceutique a fait preuve d’agilité pour continuer à s’approvisionner et produire. Spécialisée dans le façonnage de capsules molles, Lonza emploie 320 collaborateurs, dont une soixantaine d’intérimaires. Retour d’expérience d’Alain Tourrel, directeur du site Capsugel – Lonza de Ploërmel (Morbihan).

Qu’a changé la crise du Covid-19 pour Lonza ?

Alain Tourrel : Sur notre chaîne de production, les règles de sécurité et gestes barrière étaient déjà largement appliqués car quand on protège le produit, on protège les intervenants à travers le port de tenues spécifiques, de charlottes, de masques, etc. Nous avons, en revanche, dû mettre en place de nouvelles règles de sécurité pour les bureaux administratifs et les zones communes pour faire respecter la distanciation. Bien avant le confinement, nous avions essayé d’anticiper les mesures que nous pouvions mettre en place pour le personnel, mais nous nous sommes ensuite adaptés car chaque jour apportait son lot de nouvelles informations (définition des conditions de cas contacts, évolution de l’épidémie dans le bassin d’emploi, etc.). En conciliant télétravail et support aux activités de production, nous avons maintenu l’activité du site, presque à 100%. Nous avons, en parallèle, utilisé de nouveaux outils digitaux de réunion, mis en place un dispositif d’audit client à distance et limité les déplacements professionnels aux marchés critiques pour nos approvisionnements et le maintien de notre portefeuille d’affaires.

Alain Tourrel, directeur du site Capsugel – Lonza

Comment avez-vous remanié vos équipes et votre organisation ?

En dehors des opérationnels purs, nous avions pendant le confinement environ ¼ du personnel en présentiel et ¾ en télétravail. Cela a impliqué des changements dans notre organisation car les personnels présents sur le site ont alimenté leurs collègues non présents en documents et suivi des situations avec des scans et des photos. La collaboration a été au cœur de cette organisation transitoire. La grande majorité de nos intérimaires travaillant à la production étaient en présentiel. Riche d’enseignements, cette situation extrême nous incite à aller plus loin dans nos réflexions sur le télétravail et en élargissant notamment les conditions d’éligibilité.

Quel a été le pilier de votre agilité ?

Il était capital de rassurer nos clients sur notre capacité à poursuivre notre activité, et donc de les approvisionner en temps et en heure. Un industriel gère au quotidien la rapidité d’exécution car il doit sécuriser les procédés et garantir un produit parfait. Mais avec les arrêts de personnels pour garde d’enfants, nous avons perdu environ 15% de nos capacités de production. Nous avons ainsi dû mettre en place une communication proactive afin de donner à nos clients une photographie au jour le jour de la situation, leur annoncer très vite des éventuels retards et les rassurer sur notre capacité à les livrer. La communication proactive n’est pas dans notre ADN, mais elle est devenue incontournable pour anticiper leurs demandes d’informations.

L’un des défis de l’agilité est de savoir agir vite tout en se projetant dans un temps plus long, quels sont vos prochains chantiers en la matière ?

Les chantiers prioritaires portent sur le développement du télétravail et l’adaptation des process aux besoins. Nous avons par exemple une demande client qui dépasse nos capacités de production. Nous allons ainsi devoir augmenter temporairement nos capacités à travers des changements de cycles horaires, des ajouts d’équipes, etc. Tous ces projets ne peuvent se faire sans impliquer les salariés et partenaires sociaux. Nous les associons systématiquement et le dialogue social serein et constructif est un gage d’agilité. C’est en faisant preuve de pédagogie sur les changements que l’entreprise peut se développer.

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innovation, sortie de crise

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