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Face à la complexité grandissante des projets et au besoin pressant d’innover en s’appuyant sur l’intelligence collective, le rôle de chef omniscient et omniprésent atteint ses limites. C’est ce que constate Florent Lothon, fondateur du site agiliste.fr et co-auteur du livre « Devenir une Entreprise Agile ».

Pourquoi insistez-vous, dans votre livre comme dans le cadre de votre travail de consultant, sur le fait que la notion d’agilité est intimement liée à celle de complexité ?

Florent Lothon

Il faut rappeler qu’historiquement, l’approche agile vient du développement logiciel, et qu’elle a été élaborée pour faire face à la complexité croissante des projets informatiques. Si elle s’est progressivement étendue à d’autres secteurs, c’est parce que la complication représente un enjeu qui va bien au-delà du monde informatique. On sait aujourd’hui que pour mener un projet à bien, en particulier dans l’industrie, il faut savoir associer de multiples compétences : des expertises techniques, bien sûr, mais aussi des savoir-faire en matière d’analyse des besoins, de marketing, d’ergonomie… Cela implique de faire travailler ensemble des personnes souvent de cultures et de générations différentes, et ce facteur humain représente déjà, en soi, un degré de complexité important. S’ajoutent à cela tous les challenges que représente la transformation digitale en termes de qualité de l’expérience-client, d’accélération temporelle, de pression concurrentielle, etc.

En quoi ces évolutions changent-elles la donne en termes de management et de leadership ?

Là où, sur un projet classique, il y a un leader (le chef de projet), l’approche agile implique de rééquilibrer le leadership sur trois enjeux auxquels correspondent trois rôles bien explicites : d’une part, le développement, confié à une équipe auto-organisée, c’est-à-dire sans lien de subordination au sein de l’équipe ; d’autre part, la voix des utilisateurs, de leur vision et de leurs besoins, portée par un “product owner”(1) également garant de la pertinence du produit final ; et, enfin, le respect d’un cadre méthodologique de travail, dont la responsabilité incombe à ce qu’on appelle généralement un “scrum master”(2). Il existe donc toujours une forme d’autorité, mais elle est distribuée entre ces trois rôles.

Par ailleurs, pour gérer la complexité, il s’avère indispensable d’utiliser l’intelligence collective. Et cela n’est pas possible si chacun se focalise uniquement sur ses objectifs individuels. On constate aussi l’importance du sentiment d’appartenance à une équipe, à une “famille professionnelle” au sein de laquelle chacun donne le meilleur de lui-même en sachant qu’il peut compter sur les autres.

En quoi consiste, dans cette perspective, le positionnement de “leader serviteur”, que vous considérez comme quasi incontournable aujourd’hui ?

Le “leader serviteur” est celui qui met son pouvoir au service de la réussite de son équipe. Cela sous-entend notamment qu’il ne s’attribuera pas personnellement cette réussite. Il est davantage dans une posture de coach qui aide son équipe à grandir et à résoudre elle-même les problèmes. Sans même parler de ce qu’il y a de gratifiant à accompagner une personne dans son développement, cela signifie qu’in fine, le leader dispose de plus de temps pour se consacrer à des tâches à valeur ajoutée. Tout le monde est gagnant. J’ajouterai que cette approche s’avère particulièrement indispensable vis-à-vis des salariés des nouvelles générations. Ils éprouvent et affirment plus que jamais le besoin de savoir pourquoi ils travaillent, de sentir que leur avis compte et d’être traités d’égal à égal par l’encadrement.

Comment cette forme de leadership peut-elle se mettre en place ?

Clairement, plus la culture de l’entreprise est marquée par les notions de contrôle, d’aversion pour le risque et d’autorité, plus le chemin sera difficile. À l’inverse, je travaille actuellement avec une start-up d’une quarantaine de personnes, et là, nous avons d’emblée un terrain de jeu beaucoup plus propice. Tout dépend donc de l’entreprise, de son secteur, de sa taille, de son histoire… Mais, de façon générale, l’expérience le montre : si l’on décrète d’emblée que les managers doivent devenir des “leaders serviteurs”, sans expliquer le pourquoi de cette approche, ni l’illustrer par des exemples concrets, cela ne marchera pas.

Comme lorsqu’il s’agit de déployer l’agilité, commencer par un pilote est ce qui fonctionne le mieux pour adopter le leadership serviteur. Cela consiste à former un petit nombre de managers volontaires, puis, après quelques mois de pratique, à les interroger pour savoir quels résultats ils ont obtenus en termes quantitatifs, mais aussi qualitatifs : sérénité, émulation, engagement de l’équipe… Ce sont leurs témoignages et leurs retours d’expérience qui permettront ensuite de diffuser cette nouvelle posture managériale au sein de l’organisation.

(1) et (2) les termes “product owner” et “scrum master” sont ceux employés par le cadre méthodologique Scrum, qui est le plus couramment utilisé pour la gestion des projets agiles (en anglais, scrum signifie “mêlée”).

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